课程背景：
杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。
公司中层管理者是企业的中流砥柱，是公司战略规划与落地的核心保障，其管理能力和领导能力是企业发展、高效团队打造、业绩提升的中坚力量。因此，对中层管理者提供系统、专业的领导力提升的培训至关重要。在企业的实际运营中承载着至关重要的职能，他们是企业战略规划制定的参与者，他们是企业决策坚定的执行者，他们是企业承上启下的管理中枢、是员工联系公司的纽带、是企业实际运营管理最直接的组织者和劳动者。所以，中层管理者领导力的失败，失效的不是一个管理岗位，而是整个实际运营管理的现场。
本课程的沙盘设计采用了沙盘隐喻的方式，让学员在推演过程中认识到管理者领导力提升对于团队打造的重要性，同时帮助管理者从系统思考的角度理解团队进化的关键路径并探寻可落地实践的工作方法；管理者面对团队管理应谋定而后动，合理规划时间和精力，把注意力聚焦在与目标结盟的事务上，并学会利用自我激励和自我教练技巧促进团队凝聚共识，打造具有合力的高绩效团队。
课程收益：
课程时长：2天，6小时/天
课程大纲
导入：团队协作是组织核心竞争力
一、新经济时代的管理挑战
1. 企业经营的核心目标
2. 从VUCA到BANI的管理转变
3. 组织发展的要求与变革
1）组织机构的变迁
2）团队协作是组织核心竞争力
A 协作的提升在于领导者思维的转变
B 协作型人才的关键特征解析
二、团队协作的两个基本的事实
1. 大多数企业中，真正的团队协作仍然很难实现
2. 不能实现良好的的团队协作的五大障碍
1）第一大障碍是团队成员之间缺乏信任
2）第二大障碍是惧怕冲突奠定了基础
3）第三大障碍是欠缺投入
4）第四大障碍是逃避责任
5）第五大障碍是不能相互负责、督促
一、团队领导力沙盘实战模拟
一、领导者的管理准备度
1. 沙盘模拟
案例情境1：初到团队
案例情境2：期待的讲话
案例情境3：核心团队缺乏合作
案例情境4：施政纲领
案例情境5：竞争对手新产品发布
2. 小组呈现与分享
3. 科学决策六步骤
二、构建团队信任，凝聚团队共识
1.沙盘模拟
案例情境6：初到团队Chris的邮件
案例情境7：和Adams的晚餐
案例情境8：建立信任
案例情境9：性格测试
案例情境10：基于弱点的信任小组呈现与分享
2. 小组呈现与分享
3. 协作的基础是信任
3. 如何建立信任
1）约哈里窗的管理启发
2）信任建立的三个支点
A 同频：找到对的人
工具：理想团队成员模型
B 同心：能共对的情
工具：建立团队同心的方法
C 同路：看到对的事
工具：团队愿景构建图谱
三、打破无效冲突，营造畅所欲言氛围
1. 沙盘模拟
案例情境11：制定目标
案例情境12：形成决议
案例情境13：Emma的抱怨
案例情境14：员工注意力
案例情境15：Hero集团派来了咨询顾问
2. 克服团队协作的第二大障碍
思考：怎样才能使一个团队愿意进行积极有益的争论呢
1）挖掘争论话题
2）实时提醒
3）托马斯－基尔曼冲突模式测试工具
四、激发群体投入、鼓励团队承诺
1. 沙盘模拟
案例情境16：Frank的收购建议
案例情境17：销售培训
案例情境18：Adams的辞职申请
案例情境19：工作进展
案例情境20：Emma希望加入咨询项目
2. 克服团队第三大障碍的建议
思考：一个团队怎样才能够取得全力投入呢？
1）统一口径
练习：团队会议结束时一起清楚地回顾在会议上做出的主要决定，以及如何向员工和赞助者传达相关消息（5分钟）
2）确定最终期限
3）意外和不利情况的分析
4）低风险激进法
五、激发责任担当，做到当责执行
1. 沙盘模拟
案例情境21：David的部门人手不够
案例情境22：北方工厂
案例情境23：董事长的召见
案例情境24：新的市场方案
案例情境25：关闭工厂
2. 克服团队第四种大障碍的建议
1）公布工作目标和标准
2）定期进行简要成果回顾
3）团队嘉奖
六、结果共享，形成结果共担的机制和氛围
1. 沙盘模拟
案例情境26：新产品的发布
案例情境27：告诉团队Emma的离开
案例情境28：核心价值观
案例情境29：业绩攀升
案例情境30：组织机构调整
2. 克服团队第五大障碍的建议
1）公布工作目标法
2）奖励集体成就法
七、行动学习研讨--团队共创，打造凝聚共识的卓越团队的路径探讨
1. 行动学习的方法导入
2. 研讨过程：
1）聚焦问题，看到问题
2）分析原因，找到障碍
3）经验分享，识别潜在方案
4）方案呈现与讲解
5）讲师点评与解析
3. 针对学员的个性化管理问题进行解析
长按屏幕识别二维码
打开手机扫描二维码
