课程介绍：
华为通过变革持续构建与业务相匹配的组织级能力，通过数字化技术把这些能力沉淀在 IT 系统上，变革的目标始终盯着如下四个方向：
- 提高财务绩效（如：降低成本、提高生产力、理顺和整合业务流程）
- 利用领先、创新的技术，提供优良的产品
- 在产品和服务质量上持续改进
- 拓展海外市场，成为世界级的 ICT 解决方案供应商
华为历来在公司发展好的时候、萌芽阶段发现问题时启动变革，变革多呈现先试验再普遍推开的特点，坚持渐进式变革。例如 2009 年，华为表面形势大好，但任总提出 “让听得见炮声的人来指挥炮火”，启动简化管理与组织变革，规避潜在危机。
很多企业在变革（数字化转型）时面临 “战略不明、基础薄弱、人才短缺、文化滞后、技术和平台支撑不足” 等挑战，通过分享华为的变革历程与组织管理实践，期望学员获得如下收获：
- 了解华为三十多年不同发展阶段的挑战及通过管理变革 “系统地” 解决问题的方法；
- 学习标杆公司的数字化、变革、流程、组织、IT、业务架构等基本理论知识；
- 了解组织管理架构，掌握建设 “承接企业战略、符合客户导向、匹配业务流程的高绩效组织” 的方法。
参与本课程，不仅能收获华为宝贵的变革智慧与数字化转型经验，更能将这些知识转化为推动自身企业或组织转型升级的强大动力，在经济周期波动中持续赢得先机，延长组织生命周期。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者、流程质量 IT 等数字化人员、参与业务数字化的营销 / 研发 / 供应链等业务人员
课程形式：讲师讲授、现场演练、讨论分享等互动式教学。
课程大纲
一、华为变革历程与概念澄清
- 华为对变革战略目标的解读
- 华为的变革历程：
- 创业生长阶段：从 “游击队” 到 “正规军”，构建销售能力；制定《华为基本法》，统一思想、凝聚共识
- 规模扩张阶段：向流程型管理转变；跨流程、跨业务集成，协同发挥最大价值；解决区域经营与财务管理监控难题；组织体系变革（成立 EMT，实现从个人智慧到集体决策；完善治理架构）
- 迈向世界级企业阶段：既关注 “打粮食”，也关注 “增加土地肥力”；推进 LTC 销售变革，实现收入、利润、现金流持续有效增长，提升效率效益，做到 “数出一孔”；推进 DSTE 变革，破解战略规划难题；搭建三支柱模型，提升职能部门人均效益；要求人力资源主管 “眼高手低”
- 做产业领先者阶段：保持竞争力以维持领先地位，实现数字化转型；从功能领域变革转向集成变革
- 变革的定义与核心
- 变革启动时机与企业数字化变革的关键决策区
- 变革项目与流程优化项目的差别
二、数字化转型方法和流程管理实践
- 华为变革的 “12345” 框架
- 数字化转型必须借助生态的力量
- 变革规划方法（案例：做正确解决方案第 1 步 —— 定业务场景）：
- 上下文分析、价值流分析（内部 + 外部）
- 明确核心用户与创造价值（例：旅客价值流 “出行一张脸”，刷脸贯穿安检、登机等环节）
- 挖掘用户痛点（例：将旅客登机手续办理时间从 30 分钟减少到 10 分钟）
- 绘制用户体验地图（出发旅客、到达旅客：值机→托运→安检→登机→到达→出关）
- 华为变革及数字化转型目标
- 华为变革及数字化转型 “5 大转变”
- 华为数字化转型对数据治理的要求
- 华为变革及数字化转型蓝图
- 华为变革及数字化转型案例（体验提升、效率提升、模式创新）：
- 数字化研发、数字化生产、数字化作业
- 数字化营销、数字化交易、数字化运营
三、匹配业务流程的高绩效组织
- 组织形态管理
- 组织规模管理
- 组织绩效管理
四、组织设计、虚拟与实体组织运作
- 组织设计导向原则
- 职位评估方法
- 三类虚拟组织任命和运作
- AT 的设立定义和要求
附件：部分内容、工具模板示例
- 研讨和演练 2：数字化目标
- 研讨和演练 3：使用数字化技术解决问题
- 研讨与演练 4：数字化变革蓝图
- 核心主题：穿越周期，赢得先机，转危为机 —— 打造领先对手 10 年的组织管理体系、虚拟组织运作模式、企业的成长
