在 2C 市场，偶尔打造一款爆品或许靠运气，但持续推出爆品、实现规模化增长，必须依赖系统化的操盘体系。华为从 2013 年引入 GTM 理念，到 2016 年沉淀出 IPMS（集成产品营销与销售）体系，正是凭借组织、流程、能力的三位一体重构，实现了从 446 亿到 4800 亿的十倍营收跨越。这套经实战验证的逻辑，同样适用于各类面向消费者的制造与科技企业。
爆品操盘体系的核心，是打破 “研发只管做、营销只管卖” 的部门壁垒，通过 “组织拉通、流程闭环、能力赋能”，让企业资源向市场价值集中，实现从 “被动卖产品” 到 “主动造爆品” 的本质转变。
企业从传统的产品销售模式转变为更加高效和系统化的产品操盘体系，这一转变涉及组织、流程和能力三个关键方面的重构和优化。以下是如何从这三个方面构建公司级爆品操盘体系的详细解析：
一、组织重构：打造跨部门协同的 “爆品作战单元”
传统组织模式的最大痛点，是部门各自为战，产品与市场脱节。华为 IPMS 体系的核心组织保障，是建立以 GTM（Go To Market）为核心、PCT（Product Commercial Team）为执行单元的跨功能团队，让 “人” 的协同贯穿爆品全生命周期：
- 多元化团队构成：GTM 团队需整合产品、营销、销售、服务、财务、供应链等多领域精英，避免单一职能视角。比如华为智选车的 PCT 团队，既包含产品研发专家，也有渠道运营、用户服务、财经核算等角色，确保从产品定义到退市的每一步都有全链路视角；
- 清晰的角色与权责：明确 GTM 经理的 “三重角色”—— 战略层面的 “参谋”（输出市场洞察与操盘策略）、战术层面的 “产品经理”（梳理价值主张、制定 “四定” 方案）、执行层面的 “PMO”（拉通跨部门运作、监控项目进度），避免权责模糊导致的推诿；
- 高层支撑与资源倾斜：爆品操盘需要打破既有利益格局，必须获得高层授权，确保 GTM 团队拥有资源调配权、决策参与权。华为在 IPMS 推行初期，就由高管牵头成立 PCT-MT（核心决策组），每月召开跨部门会议，解决操盘过程中的卡点问题，为团队赋能护航。
二、流程闭环：以 IPMS 体系实现 “从需求到爆款” 的端到端管控
流程是爆品操盘的 “骨架”，没有标准化流程，再优秀的团队也难以持续产出结果。华为 IPMS 体系的核心，是构建覆盖 “产品规划 - 上市准备 - 热销运营 - 退市清库” 全生命周期的闭环流程，让每一步动作都有章可循、有数据可依：
- 全生命周期精细化管理：从产品概念阶段的市场洞察、需求定位，到上市前的价值主张提炼、营销物料准备，再到上市后的销量监控、库存管控，最后到退市阶段的清库方案，每个环节都制定明确的流程标准与交付物。比如华为 Pura 70 系列上市前，通过 IPMS 流程完成 “消费者洞察 - 卖点排序 - 营销方案制定 - 渠道备货” 的全链条准备，确保 “上市即热销”；
- 数据驱动的决策机制：流程中嵌入多个 DCP（决策评审点），基于市场数据、销售数据、库存数据（如 DOS 库存周转天数）做科学决策，而非依赖经验判断。比如通过分析竞品销量、用户反馈数据，调整产品定价或推广节奏；通过监控渠道 PSI（进销存）数据，优化分货策略，避免库存积压或缺货；
- 灵活迭代的优化机制：IPMS 流程并非一成不变，而是根据市场变化快速调整。比如在电商渠道崛起后，华为及时在 IPMS 流程中新增 “线上预售运营”“电商专属营销” 等模块；在直播带货成为主流后，补充 “主播培训”“直播话术设计” 等流程节点，确保流程始终适配市场趋势。
IPMS适配流程框架案例
三、能力赋能：锻造支撑爆品操盘的 “核心硬实力”
组织和流程的落地，最终依赖团队能力的支撑。华为 IPMS 体系之所以能成功，关键在于围绕操盘需求，构建了四大核心能力矩阵：
1、深度市场洞察力：这是爆品的 “源头活水”。通过 4C/STP 分析、用户访谈、竞品拆解等方法，精准捕捉市场趋势、用户痛点与竞争缺口。华为 GTM 团队会定期输出《市场洞察报告》，不仅包含行业数据，更有对用户生活场景、消费习惯的深度解读，为产品定义提供依据；
2、产品价值转化能力：将技术卖点转化为用户易懂的价值主张，是操盘成功的关键。华为通过 FABE 法则（特性 - 优势 - 利益 - 证据）拆解产品卖点，再用 SUCCES 原则优化表达，比如将 “超光变影像技术” 转化为 “拍月亮、拍星空，随手出大片”，让用户快速感知价值；
3、跨部门协同能力：爆品操盘本质是跨部门协作的结果。华为通过 “双周 PCT 会议”“项目复盘机制” 等形式，强化团队沟通，让产品、营销、销售等部门形成合力。比如在新品上市前，营销部门提前与销售团队对齐推广节奏，供应链团队根据销售预测备货，避免 “营销热、货源断” 或 “备货多、销量差” 的问题；
4、快速应变创新能力：市场变化瞬息万变，操盘团队需具备快速调整策略的能力。华为在面对市场突发情况时，能通过 IPMS 流程快速迭代方案 —— 比如某产品上市后发现用户反馈某功能体验不佳，迅速联动研发团队优化，营销团队同步调整价值主张，销售团队加强用户沟通，将负面影响降到最低。
从华为的实践来看，爆品操盘体系的构建，从来不是单一环节的优化，而是组织、流程、能力的深度融合。组织为协同赋能，流程为效率护航，能力为结果托底，三者形成闭环，才能让企业摆脱 “靠运气出爆品” 的困境，进入 “系统化造爆品” 的良性循环。
