面对困境，HW公司历时多年打造产品操盘体系

IPMS\GTM的核心价值贡献

Q1：华为在手机等电子消费品领域很成功，但我们的行业有很大不同，基于华为的经验是不是对我们帮助不大？

A1：第一，华为消费者业务的成功是基于消费者市场特点的成功经验，只要是以消费者为用户的2C市场我们认为这些经验就是可以借鉴的，因为消费者买东西的底层逻辑一定是相通的。

第二，华为的消费者业务也是由手机突破开始，后面逐步延展到众多品类，这其中的很多经验得到了更广泛的适配；另外，当前有很多2C行业的企业成功把华为经验应用到自身企业中，并得到了非常好的效果。

第三，如何才能真正学好华为，关键在于需要既有华为成功实战经验又有丰富企业落地经验的顾问团队帮助，才能最大可能的把华为的成功适配到您的企业中去。

Q2:我们就是需要业绩提升，不想搞那么多流程；IPMS/GTM这些东西是否可以使我们公司业绩增长？

A2：第一，IPMS也好GTM也好或是更多华为的相关领域经验，都是工具而不是目的。鲸飞咨询的出发点一直都是客户导向、业绩导向、结果导向。我们不赞成任何企业都需要全部华为的经验，我们认为需要结合企业的核心问题去制定营销体系变革的针对性方案。

第二，我们认为，营销变革是在充分认清企业问题的基础上去构建相应的组织、适配对应的工具及流程、升级专业领域的打法、沉淀团队的能力。做好了这些，业绩的增长是水到渠成的必然结果。

第三，鲸飞咨询的顾问专家团队都是拥有丰富的业务实战经验，在众多过往服务的客户案例中，都为客户达成了超过期待的业绩结果。

Q3：我们已经在学习华为做IPD了，是否还需要做营销体系的变革/IPMS流程？

A3：以IPD为核心的产品体系变革解决的是把产品做好，但当下的市场环境决定了只有好产品是不一定能卖好的，所以营销体系的变革是同样重要的。IPMS和IPD其实是背靠背配合的两大体系流程，是互相握手互相成就的关系，并不矛盾也不重复，其实是分别在营销领域和产品领域做好专业的事情的同时做好体系的打通。当然，我们也要看企业的体量去做适配，而仅仅是为了学华为而建流程。

Q4：我们已经设立了GTM岗位，也做了IPMS流程，也开了PCT会议，但没有带来很理想的效果，怎么办？

A4：第一，GTM是营销体系变革的核心之一，我们通常说GTM是业务的发动机、操盘手。所以GTM岗位的引入，不管是组织及职责的设定，还是具体产品操作中的业务能力提升，都需要非常有经验的“操盘手”引路。否则很容易把GTM做成组织会议到处打杂的项目经理，不管是GTM自己还是企业整体都会感觉价值感很低。

第二，企业变革需要在旧有业务惯性和新业务体系之间找到突破点和平衡点，既要立竿见影让大家有持续变革的信心，又不能急于求成拉爆了整个业务团队。这都需要非常有经验的顾问团队进行引导，才能确保成功。

第三，GTM/IPMS/PCT都还是以华为经验为核心的产物，真正有效的东西应该是充分适配后的营销体系运作机制，这才是企业变革的最终目标。基于企业自身特性，在变革初始的顶层设计非常重要。基于正确的方向，持续地坚持落实变革计划，我们相信一定会迎来破茧成蝶的那一天。